2、采购规划，确定采购何物及何时、如何采购。

3、发包规划，记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。

4、询价，根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。

5、卖方选择，评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

6、合同管理，管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

7、合同收尾，完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

8、项目采购管理过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件。合同所建立的当事人之间的法律关系，可以得到法律的保护。因应用领域的不同，合同也可被称做协议，分包合同或采购订单。审批过程的主要目标是确保合同语言所描述的产品、服务或结果满足既定的项目需求。

9、就产品或服务签订合同，是一种对管理或承担潜在风险的责任进行分配的方法。单项合同的生命期可在项目的生命期的任何阶段结束。卖方因应用领域的不同，可称为承包商、分包商、销售商、服务供应商或者供应商，基于买方在项目采购循环中的位置不同，买方可被称为客户、顾客、总包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。

10、自制与购买的对比分析

11、在正式合同签订之前的工作：合作意向，有好感；协议，达成共识；合同，法律的；谅解备忘录，矛盾。

12、采购规划主要是识别哪些项目需求能够通过在项目组织外采购产品、服务和成果来实现，是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少，以及何时采购。当项目从执行组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每项产品或者服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程。

13、集中式签署合同，就是集中式采购，在企业内由专门部门负责企业。所有项目采购工作好处：节约成本，便于总结经验，便于合同管理。组织政策常常会限制采购。

14、最常见的制约因素之一是资金是否到位。其它制约因素包括：要求的交付因素，可用的技术资源和相关组织政策的要求。假设指被视为正确、真实的因素。

15、在进行自制或外购决策过程中，应考虑项目预算的任何制约因素。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁决策。此项分析包括直接费用与间接费用。在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用。如果执行组织需要长期使用该项固定资产，刚分摊到项目上的那部分购置费用就有可能低于租赁费用。可根据边际分析进行成本的分摊。

16、固定总价或者总包合同，此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。固定总价合同也可以包括为达到或超过规定的项目目标（如进度目标）时而采取的奖励措施。固定单价合同最简单的形式即是一项规定在待定日期，按照规定的价格交付规定的产品的采购订单。特点：不容易修改项目范围，卖方利润未知风险大，买方风险小质量风险大。

17、费用补偿合同，费用通常分为直接费用与间接费用。直接费用指专用于本项目开支的费用，间接费用又称管理费用或者杂项开支。如，间接参与项目的管理人员的薪金、办公室的水电费等公用事业费用，间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。特点：客户参与最多，价格浮动，范围不明确。

18、成本补偿合同中，CPF通常按照商定的百分比以成本为基数计算；CPFF固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发生变更，否则固定薪金不随实际成本的变化而变化；CPIF合同中，如果最终成本低于预期成本，则买卖双方之间可基于预定的分摊比例，共同享有节省的成本。

19、时间与材料合同是具有费用偿还合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。该合同与费用偿还合同相似之处在于它们同属于敞口合同，在授标时并未确定其合同总价和应交付产品的确节数量。特点：谈判速度快，不会判断买方成本，质量风险降低。

20、采购管理度划描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程，其内容包括：采用的合同类型；如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算；如果执行组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行；管理多个供应商。；管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标。

21、采购计划要点（3W3H，顾客是上帝）：When，选择适当的交货期；Whom，选择合适的供应商；What，选择适当的产品；How Much选择适当的价格；How Many选择适当的数量；How To，选择适当的交货方式。

22、合同工作说明书，写到什么程度，视情况而定。每项采购合同工作说明书仅说明与合同相关的部分项目范围。根据项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词汇表制定每项合同的工作说明书。详细的程度可以有所不同，要取决于采购的内容的性质，买方的需要或者想要采用的合同类型。合同工作说明书描述了将由卖方从应的产品、服务或成果，包含的信息有规格、希望的数量、质量水平、性能数据、履约期限、工作地和其他要求。合同工作说明书应力求清晰、完整、简练。

23、合同类型

24、对产品、服务或成果由项目团队自制或外购形成文档的决策。发包规划过程指支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备。

25、采购文件用于获得潜在卖方的报价建议书。标价与报价这两个术语通常用于选择卖方的决策以价格作为基本考虑因素，，而建议书这个术语则通常用于以技术能力或技术方未能等作为主要考虑因素。不同类型的采购文件包括：投标邀请书IFB，征求建议书RFP，询价书RFQ，招标通知，洽谈邀请书，以及承包商初步建议征求书。

26、评估标准用于评定卖方的建议书或为其评分。这些标准可以是客观的（所推荐的项目经理必须是PMP），或者是主观的（所推荐的项目经理必须具有记录在案的以往管理类似项目的经验），评估标准经常作为采购文件的组成部分列入其中。

27、如果所采购产品很容易从若干个可接受的卖方取得，则评估标准可以只限于采购价格。例如：对需求的理解，总费用或生命期费用，技术能力，管理方案，技术文案，财务实力，生产能力和兴趣，业务规模和类型，业绩，知识产权，专有权得。

28、询价指从应征卖方那里取得就如何满足项目需求的应答，如投标书和建议书。该项目过程的大部分实际工作由应征的卖方完成。

29、投标人会议又称承包商会议、供货商会方或投标前会议，就是在拟定建议书之前同潜在卖方举行的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采购目的都有清楚的共同理解。在这个买卖双方互相的过程中，所有潜在卖方都应保证得到同等对待。

30、现在潜在卖方名单往往可以通过在报约等普通出版物或专业期刊等专业出版物上刊登广告而得到扩充。在政府的某些管辖范围内，某些类型的采购事项要求公开刊登广告。大部分政府机构要求政府合同必面刊登广告。

31、采购文件包是由买方编制的发给每个卖方的正式邀请。建议书是由卖方拟定的文件，阐述卖方提供采购文件中所需产品、服务或成果的能力与意愿。

32、卖方选择过程指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。行业惯例：如果不是最低价中标，需要向承建方说明选择的结果和原因。价格或费用可能是现货供应产品的主要决定因素。

33、加权方法可用于选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同；把所有的建议书按加权评估得分排序排列，以确定谈判的顺序。加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法。多数加权系统包括对每项评估标准赋予一个数字权重。

34、招标采购的三种模式：公开招标，一种无限竞争的招标方式；定向招标，由于招标人选择投标人，定向发出投标邀请，一般为3-10家，是一种有限竞争的招标方式；协议招标，招标范围更小，通过与邀请对象谈判来确定投标者。

35、最终期限谈判，即用时间限制强迫对方做出决定。有两种情况，如果明确说这次没结果，下次继续谈，那是Delay；另一种是如果给个借口说，必须什么时候谈判，那是Deadline。

36、采购组织可以制定自己的独立估算，或者让第三方准备一个独立估算，用以核对卖方提出的要价。这个独立估算有时被称为“合理费用Should-cost”。如费用估算之间存在明显的差异，则表明工作的合同说明不充分；潜在卖方对工作合同说明书产生了误解，或未对工作合同说明书的全部要求做出相应回答；或者市场条件已经发生变化。

37、筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算。谈判中要学会控制情绪获得智慧。目标是，买方，与供应商建立良好的关系；卖方，客户的安全需求，获利性市场份额。

38、合同的最后措辞应尽可能反映所有双方达成的一致意见。谈判的主题一般包括责任和权限，适用的条款和法律，技术管经营管理方法，专有权利，合同资金筹集，技术解决方案，总体进度计划，付款以及价格。合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束。谈判方法包括，有限授权，黑脸白脸，最终期限，对等洗，既成事实等。既成事实的意思是宣称争论问题已经定下来不能改变了。

39、在合同谈判中，项目经理不是代表，但是必须参加，以提供对项目的理解。

40、项目经理可以不是合同的主谈人，在合同谈判期间，项目经理以及项目管理团队的其他人员可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

41、评级系统配合报价书评估筛选系统来选择卖方。使用加权系统对所有建议书进行全面的评估和比较。可适用条款（术语），指定义在合同中使用的词汇的意思。订约要因（术语），指交换东西，可以是货币、技术、权力等。货币是最普通的订约要因。

42、合同三个组成部分：要约（合同内容），价格，双方承诺。合同是对双方具有约束力的法律协议，它强制卖方提供指定的产品、服务或成果，强制买方支付规定的金额。合同是一种法律关系，其补救应在法院进行。主要包括：双方的共识与承诺，法律关系，验收标准，争议解决机制，单方双方或多方合同。

43、合同文件的主要内容一般包括但不限于：章节标题，工作说明书，进度计划，履约期间，角色和责任，价格和付款，通货膨胀调整，验收标准，保修，产品支持，有限责任，酬金，留滞金，罚款，激励，保险，履约保函，分包商批准，变更请求处理程序，终止和争议解决机制。

44、争议解决的三种方案，商量、仲裁、上法院。长期合同能够激励卖主进行质量保证。卖方违约时买方不能获得惩罚性的损失。合同正式通知，通常由负责项目合同管理的负责人发出。合同管理的一个关键方面是管理各供货商之间的接口。出于法律方面的考虑，多数组织将项目管理作为与项目组织分离的一项管理职能看待。

45、合同管理包括按照合同的终止条款管理合同工作的提前终止，无论是有因终止，无因终止还是违约终止。在合同收尾之前，可通地双方的共同协商，按照合同的变更控制条款对合同进行修订。

46、对技术要求的说明规范：性能规范，根据预期运作持点，对可交付成果进行说明；功能规范，根据性能特点，未来用途对可交付成果进行说明；设计规范，阐明某一特定元件、部、件、子系统等要求特性。

47、批准的变更请法语是合同变更的主要原因。批准的变更请求包括对合同条款和条件的修改。在变更实施之前都需以书面形式对变更进行记录并批准。口头讨论的未做记录的变更无须进行处理或实施。

48、合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

49、绩效审核的目标是确定履约成败的情况，在完成合同工作说明方面的绩效情况，以及合同未得以遵循的情况，以便买方对卖方履行工作的能力或无能力进行量化。

50、检验和审计系指合同中规定的买方要求的，并且由卖方予以支持的检验和审计活动。向卖方支付款项通常由执行组织的应付账目系统处理。在任何一种情况下，支付系统都必须由项目管理团队进行必要的审查和批准，并按照合同条款进行付款。

51、有争议的变更或推断的变更指那些买卖双方在变更赔偿问题上产生分歧，或是对已发生的变更产生分歧的变更请求。这些存有争议的变更也被称为索赔、争议或诉求。如果合同双方无法解决索赔问题，则需要按照合同中夫定的争议解决程序进行处理。

52、合同文件也包括卖方制定的技术文件和其他工作绩效信息，例如，可交付成果，卖方绩效报告，保修，财务票证，包括发票和付款记录，以及合同检验结果。

53、合同管理过程可导致就项目管理计划及其从属计划和其他组成部分，如项目进度计划和采购管理计划提出变更请求，通过整体变更控制过程对变更请求进行审查和批准。

54、请求的变更可包括买方发出的指令或卖方采取的行动，而另一方对之存有质疑。由于任何一方可对这些变更持有争议并可能引起索赔，所以通常利用项目往来函件对这种变更进行独特识别和记录。买方向卖方收取的纠错行动成本是返款。

55、付款时间表和付款申请，此处假定项目使用外部付款系统。如果项目有自己的内部系统，这里就是“款项支出”。卖方绩效评估文件，卖方绩效评估文件是由买方编制的。此绩效评估文件记录了卖方继续实施现在合同工作的能力，说明是否允许卖方实施未来项目的工作或对卖方的执行绩效进行评级。

56、合同收尾，买方可随时终止合同，但需支付已完成工作报酬和违约补偿。在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对该项目阶段适用的合同进行收尾。

57、合同条款和条件可规定合同收尾的具体程序。合同提前终止是合同收尾的一项特例，可因双方的协商一致产生或因一方违约产生。便利终止是一种合同终止类型，这种情况是为了

买方的最佳利益。合同收尾程序包括产品核实与行政收尾。

58、采购管理过程：供应管理决策，自制决定，外购决定，外租决定，外包决定；制定采购计划，品种-价格，批量-供期，供应-条件，标准-流程；实施采购计划，交易实施，管理实施，询价谈判，签署合同；合同跟进收尾，签收分权，合同跟踪，合同收尾，文件归档。

59、供应管理决策，自制属于质量、时间管理范畴，外包外购则是根据项目的资源需求计划制定采购供应计划。

60、制定采购计划，包括制定采购需求计划，包括获得资源的策略和评价指标；制定采购的作业计划，包括安排采购或招标的工作流程。

61、实施采购计划，根据采购计划进行市场调研，向供应商发盘，询价，考察产品和供应商，洽淡交易条件，起草采购合同实施招标。

62、合同跟进收尾，根据合同履约记录跟进，检查合同履约记录，对未尽事宜进行善后处理，对采购合同和附属文件归档，进行合同审计。

63、采购审计的目的是找出可供本项目其他采购合同，或者本执行组织其他项目采购合同的准备或管理工作借鉴的成功经验与失败教训。

64、正式验收成功与拒绝接受都由合同管理员通知。买方通过其授权的合同管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。项目收尾的最后一个活动是项目归档。

65、合同文档，一套完整的编有索引的合同文件（包括已收尾的合同），并将其纳入项目最终档案；可交付成果验收，买方通过其授权的合同管理员向卖方发出可交付成果被验收或被拒收的正式书面通知。合同条款中一般规定可交付成果的正式验收要求，以及如何解决不符合要求的可将付成果的程序。

66、供应链涉及的干系人，包括项目发起人，从发起人那里获得资源，属于非商业性的供应模式；项目分包商，即采用招标或招聘方式，委托分包商主要是想获得劳务和技术服务；项目的客户，项目组织从客户处获得资源，往往是出于协议安排；资源供应商，从供应商那里采购或租用项目所需资源，是项目组织获得资源的最普通形式。采购管理只限于资源供应商模式，其余三项在项目供应范围管理内。

67、合同的相关概念：

目标成本：Target Costs，是双方协商的预期成本。

目标利润：Fix Fee，假定成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励或利润。

目标价格：Target Price，目标成本与目标利润之和。

最高限价：Ceiling Price，表示买方最多给出的价格。

分配比率：表示成本切约时奖励或超支时惩罚的分配比率。

PTA：Point of Assumption，总体假设点，就是买方支出的最高限阶时，卖方所花费的成本，超过这个点卖方的利润就会降低。