2、人力资源规划，确定、记录并分派项目角针对、职责、请示汇报关系，制定人员配备管理计划。

3、项目团队组建，招募项目工作所需的人力资源。

4、涉及组织文化和结构的事业环境因素包括组织性的、技术性的、人际性的、后勤保障性的，、政治性的。对人力资源规划过程起到限制作用的一些制约条件包括：组织结构为弱矩囝，项目经理角色和地位相对较弱；集体谈判协议及经济条件。

5、岗位职责设计基本原则：目标，设定要求简单明了；任务，分解直到基本单元；关联，责权清晰边界明确；要求，指标具体可测无比。

6、工作分解结构WBS的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包，同时，工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构OBS是按照组织内现有部门、单位和团队而组织。把项目活动和工作包列在现有各部门下。资源分解结构RBS，是按项目所需的资源种类来分解项目，资源分解结构有助于跟踪项目成本。

7、通过职责分配矩阵RAM反映工作与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，矩阵结构图RAM可以划分出多个层级。矩阵结构形式，有时也被称做表格，可反映与每个人相关的所有活动或与每项活动相关的所有人员。

8、矩阵被称做RACI矩阵，原因在于其中的角色分别用Responsible有责，即领导有责；Accountable负责，即审批负责；Consult征询意见，即专家指点；Inform通报，即相关汇报。

9、频繁的沟通交往是项目初期的一项有用的技术，项目开始前的定期沟通交往也很有效。

10、关于角色与职责，角色是指某人负责的项目的某部分工作的标识，角色的明确性对于项目的成功至关重要，包括职权、责任、边界；职权是指使用项目资源及做出决策和批准的权力；在项目团队成员的职权水平与其职责水平一致时，其工作最富成效。职责是为完成项目要求项目团队成员实施的工作；能力是指完成项目活动所需的技能和能力。

11、人力资源图表的工具是资源直方图，该直方图可反映一个人、一个部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。

12、在最佳时间，将团队成员撤离项目，可消除工作职责已经完成人员的费用支出，并除低成本。如果预期分派的员工不具有所要求的技能和能力，则可以作为项目的组成部分制定一份培训计划。

13、明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。要想有效，奖赏应基于受奖者控制范围内的工作和绩效。关于项目经理的考核，应该只考核可控成本。

14、项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。

15、出现预分派的原因可是能竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或项目取决于特定人员的专有技能，项目章程中规定了某些人员的工作分派。

16、谈判的目的是获得相关资源。多数项目的人员分派需要经过谈判。主要是与负责职能经理谈判，与执行组织中其他项目管理团队谈判。在人员分派谈判中，团队的影响能力与相关组织的关系学一样，起着重要的作用。

17、虚拟团队最大的优点是灵活性，缺点是凝聚力差。虚拟团队可被定义为具有共同目标，并且在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。在建立虚拟团队的情况下，沟通规划就越显更加重要了，而且需要通过创造标识增强凝聚力。

18、项目人员分派到位，需要提交分派文件，包括项目团队名录，应分发给项目团队成员的备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划其他部分中。项目团队名录包括项目干系人的角色和其联系方式。

19、改变人员配备管理计划的其他原因还包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷。

20、项目团队的建设提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其目的包括提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，但需要贯穿始终。

21、在管理项目团队时，同情心、影响力、创造力及团队协调力等都是有价值的资产。同情心也可以理解为从对方角度思考，设身处地，换位思考。

22、如果项目团队成员缺乏必要的管理或者技术技能，则可把这种技能培养作为项目工作的一部分。

23、团队建设活动旨在改善人际关系。有些团队活动，如制定工作分解结构，虽然其初衷不是为了团队建设，但是如果计划活动能安排得当，则也会提高团队的凝聚力。鼓励非正式的沟通和活动也很重要，因为非正式的沟通和活动对建立信任和良好工作关系均能起到作用。

24、规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望。集同也叫做集中办公，是指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作的能力。集同战略常包括一个会议室，有时候称为作战室，其中设有电子通信设备，贴挂进度计划的地方和其他便利设施，以加强沟通和培养集体感。

25、奖励与表彰需要基于业绩，要明确可操作并考虑文化差异。赢-输（零和）奖励制度，只奖励为数很少的团队成员会破坏团队的凝聚力；赢-赢形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为如及时提交进度报告等，可提高团队成员之间的相互支持。

26、团队建设小技巧，以个人发展作为基础，花一点时间再一起爬山旅游，给出积极评价的反馈，提供优厚的回报。

27、团队效力的评估可考虑以下各项指标：技术的改进从而使某个个人更有效地完成所分派的任务；能力和情感方面的改进，从而促使团队作为整体而工作得更好；成员离职率降低。通用活力曲线是指20%优秀，70%普通，10%不满意。

28、激励机制要求四大要素

29、成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。冲突的来源包括资源匮乏，进度安排的先后顺序和个人工作风格等。团队规则，团队规范，成熟的项目管理惯例可以减少冲突。各类冲突方式总结：

30、关于权力的分类，共有五种。其中在面对比你级别高的管理人员时，使用专家权力、能考权力非常有效。参照性权力也叫做暗示权力，即与一些有权威的人有关系。下面是按权力的好坏进行排序：

31、冲突的起因主要有硬起因和软起因两大类。其中硬起因是指矛盾的进度表，软起因是指专业技术的多样性；角色二义性，即角色定义不准，职责不清；项目此理进行奖励和处罚的权力。

32、团队一般成长规律，是根据Bruce Tuckmans制定的，包括形成期，震荡期，规范期，成熟期，解散期。

33、影响力的最终效果有三方面：以德服人是信服，即心服口服；以才服人是折服；以力服人是压服，即口服心不服，但是方法简单，见效明显。

34、马斯洛的五种需求，由高到低排序：

35、关于权力，按来源分类可分为五类，包括强制权，通过征罚报复得到的权力；合法权，通过制度程度获得授权；奖励权，通过对资源的分配而获得的影响力；信息权，比别人高明；感召权，通地人格魅力来影响他人。

36、通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度。

37、关于冲突，如果得以适当管理，对意见分歧的解决将颇有益处，可提高创造力和做出好的决定。如果这种分歧成为负面影响的因素，首先应由团队成员负责解决相互间的冲突，如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局，首先要创造良好的有助于解决问题的气氛。如发生冲突，应该及早处理冲突，因为早期情绪会加入得较少，并私下利用直接、合作的方式处理冲突。当多个项目同时进行时，最大的冲突是资源。

38、关于冲突优先级，一般来说是进度计划，项目优先级，资源，技术意见与执行情况的权衡，行政程度上的冲突，成本，个性工作风张。另外，在项目早期：项目优先级、资源；在项目后期：项目进度。

39、改变人员配备包括调整任务的分派，对一些工作进行外包，并补充因离职而空缺的岗位。

40、采用正式还是非正式项目绩效考核取决于项目工期长短、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。“360度”考核也叫全方位全视角考核法，系指从多种不同的渠道，如上级领导、同级同事和下属人员，获得某种绩效情况的反馈信息。

41、麦克利兰的成就需要理论包括：权利的需要，社交的需要，成就的需要。

42、团队成员的四个发展阶段与其对应的四个领导模式，热情高涨的初学者（指导型），憧憬幻灭的学习者（教练型），有能力谨防的执行者（支持型），独立自主的完成者（授权型）。

43、赫兹伯格的双因素理论是指满意——有活力。激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励、未来发展的期望，职务上的责任感等；保健因素是指那些与人们的不满意情绪有关的因素，如企业的政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等。凡是虚伪的都是激励因素，也叫内在因素，如工作上的成就感和责任感，工作本身的前途及挑战性，个人成长及晋升的机会，工作中得到的认可和奖赏；凡是实在的都是保健因素，也叫卫生因素或外在因素，如上下级及同事的关系，工作环境条件及职务，薪水和福利，个人的生活等。

44、期望理论，人们喜欢做成功概率高，回报丰厚的事情。期望值E=M*V，E指人们在工作中的积极性或是努力程度，M是指激励力量，V是指目标价值。

45、领导的四个模型与其对应的团队成长规律：指导型，告诉你如何做（形成期）；教练型，手把手一块做（震荡期）；支持型，激励你自己做（规范期）；授权型，给资源要结果（成熟期）；领导的模型综合起来叫共享式领导，Share Leadship或是叫高阶主管聚焦。如管理者本身对技术了不解，有助于调动下属的积极性，针对于上述领导模型，没有最好只有最合适。

46、成就动机理论包括（1）高成就动机者，指事业心强，冒险精神，现实主义，设立具有挑战的目标，希望得到明确的反馈，了解自己是否进步，不喜欢作容易达成的工作，寻找能独立解决问题的工作；（2）低成就动机者，指缺乏事业心，渴望稳定，理想主义，设立基本目标，喜欢做有把握的事情，喜欢和别人合作，满足目前状态。

47、领导的四类管理风格

48、团队形式的不同阶段与领导风格

49、PAC理论，柏恩博士提出在沟通进传递的信息包括两部分，即事实和心态。换句话讲就是说什么很重要，怎么说更重要。

50、问题解决与决策（KT，Kepner-Tregoe），理性思考法，是非常有名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，共有四个程序，查明原因，决定选择方法，危险对策，掌握情况。

51、高效会议管理的十个条件，在必要的情况下召开，让必要的人参加，制定会议议程，让与会者了解自己的责任，由专人主持会议并做记录，遵守会议议程，形成会议报告，编写会议纪要，分发会议纪要，跟踪会议结论的执行情况。

52、公众演说说服技巧，主要包括充分准备，想像成功，非语言沟通，目光接触，NAC心理学，唤起行为。

53、全球文盲Global Illiteracy，是指在国际化的视野，国际化的移动就业能力，全球化的潮流中对他国文化不了解，不适应的人。所谓移动是指主动融入当地社会，认同多元文化，心态开放，情绪稳定，保有弹性。

54、PMP的职业守则有一条叫“持续学习”。MBP，Managing By Project，项目的方式管理。

55、BPM，Bussiness Process Management，业务流程管理，是指根据业务环境的变化，推进人与人之间，人与系统之间以及系统与系统之间整合及调不止的经营方法与解决方案的IT工具。