2、费用估算是编制完成项目活动所需资源的大致费用。

3、费用控制是影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。

4、广义的项目费用管理通常称为“生命期费用管理”。生命期费用估算经常与价值工程技术结合使用，可降低费用，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

5、预测技术，在做项目成本预测时，应该考虑项有的变更和项目成本。

6、BOT项目，即建设Build、运营Operate、移交Transfer，在此项目中项目经理需要考虑全生命周期成本。

7、费用管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录。

8、全生命周期成本，即设计、生产、运维、处置，也叫产品寿命期，设计、生产、运行维护和生命期结束时对产品处置成本。

9、控制下限，可定义项目执行的某一时间点的费用或其他指标的偏差下限，以显示允许的偏数值。

10、建立挣值信用标准，0-100、0-50-100等。

11、费用管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属计划。费用管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。

12、估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用。

13、在启动阶段，项目估算为粗略估算ROM。估算范围为-50%-+100%。在项目后期，因为了解更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%-+15%。确定性估算是项目成本的基准线。

14、商业数据库可跟踪反映技术和人力资源费用，提供资料和设备的标准费用。从商业数据库经常可获得资源费用率信息。公布的卖方价格清单是另外一种数据来源。

15、费用估算的组织过程资产包括费用估算方针、费用估算模板，历史信息，项目文档，项目团队知识。其中项目团队知识远远没有文件记录的情况可靠，不过容易获得。

16、项目范围说明书包括制约因素、假设和需求。制约因素是限制费用估算的特定因素。对许多项目来说，最常见的一个制约因素是项目预算有限。假设提条件是那些被认为是真实、现实或肯定的因素。

17、项目管理计划规定精确等级，测量单位，控制账目与财务系统连接，控制下限，实现值规则，报告格式，过程说明。

18、决定项目费用的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源应用到完成项目工作的时间。

19、当编制费用估算时，费用估算师将考虑风险应对方面的信息。

20、费用类比估算，指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。类比估算是一种专家判断。以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需要专业知识。

21、自下而上估算是指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。

22、参数估算其准确性质依赖于可以计量的参数和模型的可测量性。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用资源。

23、参数估算法是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算技术。

24、其他的费用估算方法包括供应商投标分析和项目应开销费用分析。

25、应急诸备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和费用基准的一部分。这个计划活动的持续时间可以为零，并贯穿这组计划活动的网络路径，用来储存费用应急储备。另一个方法是，这个进度活动可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。

26、活动费用估算支持细节中，无论支持细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的、完整的资料，通过这些资料可以得出费用估算。

27、参数估算的特点，1是基于历史信息，2是建立良好的模型，3是模型必须有良好的缩放性。

28两种参数估算技术：1回归分析，数据统计中用来描述各变量之间相互关系的数学模型。2学习曲线，是指随着经验的积累人们完成同样一个单位工作所需的时间和成本会逐渐呈一定规律地减少。

29、成本预算分配分两种，切段分配法，适用于小项目，能够有效控制成本；切块分配法，职能组织结构模式，适应大项目的管理。在现实的项目管理中，固定成本适用于切块分配法，变动成本适用于切段分配法。

30、在目执行阶段花费的预算成本最高，约达60%，计划阶段所花费的成本约为20%，启动阶段所花费的成本约为5%。

31、费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。

32、费用预算的构成，成本预算=项目总成本+管理储备+应急储备；成本基线+项目总成本+应急储备；项目总成本=控制账户+工作包+活动。其中，准备金分析，由管理层控制，在预算内。

33、通过准备金分析形成应急准备金，如管理应急准备金，该准备金用于应对还未计划但有可能需要的变更。管理应急准备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。

34、参数模型的费用和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可靠的：用于建立模型的历史信息是准确的；在模型中使用的参数是很容易量化的；模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。模型可以是简单的，如居民房屋所花费的费用，按每平方英尺居住面积花费的费用计算。

35、资金限制平衡，需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平衡。由于非关键路径上的工作有一定的灵活性（浮动时间），它们是我们进行项目资源均衡时首先要利用的。经过这种交叠的规划过程形成的最终结果是费用基准。

36、费用基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，通常以S曲线的形式表示。许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或资源基准和消耗品生产基准，如每天的混凝土立方码，来量度项目绩效的不同方面。

37、如项目进行到一半时，人工成本超过预算的30%，这可能归结于对某些工作没有加以识别并作出预算。

38、成本基准变更也叫“预算变更”，成本基准变更的两个主要原因是：1成本基准变更仅发生在项目范围变更获得批准后；2成本基准变更发生在成本偏差非常严重时。

39、最大资金需求和费用基准末端值的差异就是管理储备。所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金。

40、EMV实现值分析的注意事项：假设，工作包分解的足够细，费用是均匀分布的，所有数据都是真实的；缺点，预测完工日期是最不准确的，因为使用累计值不能反映关键路径的状态。

41、三种实现值规则，50-50是最常用的，0-100是最保守的，100-100是最冒进的。

42、费用变更控制系统是包括在费用管理计划中的，旨在定义费用基准变更应该遵循的程序。

43、绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术（EVT）是将已完工作的预算费用（实现值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工的实际费用。

44、费用控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。

45、综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是费用偏差（CV）和进度偏差（SV）。

46、项目竣工的费用偏差将等于完成时预算（BAC）和实际花费两者之间的差值。CV=EV-AC。

47、进度偏差SV，当项目完工时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于零。SV=EV-PV。

48、费用绩效指数CPI，一个小于1的CPI值表明费用超支，一个大于1的CPI值表明费用节约。CPI=EV/AC。

49、进度绩效指标SPI，除进度状态外，SPI还预测完工日期。有时候和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI=EV/PV。

50、预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC。预测技术可帮助决定ETC，它是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。

51、工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完成时估算和完成时尚需估算。BAC=完工时的PV总和。完工估算EAC=AC+ETC。

52、预测EAC，如果没有偏差或偏差不典型，EAC=AC+BAC-EV=BAC-CV=BAC-EV+AC；如果有偏差，偏差类型为典型，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；如果有偏差并且偏差非常严重，EAC=AC+R=AC+ETC，R为重新估算。

53、EAC是根据项目执行结果与风险定量分析，对最可有的总价值所做的一种预测。即每次的完工估算是建立在风险预测的基础上的。

54、趋势分配的指检查一定时间阶段的项目绩效，以决定绩效是否改进或恶化。其特点是通过分析过去绩效来对未来绩效情况作出预测。

55、有些情况下，费用偏差可能极其严重，以至于需要修改费用基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基础。

56、折旧，即大型资产随时间的损失，折旧分两类，直线折旧法和加速折旧法。直线折旧法在税负方面比较不利。加速折旧法比直线折旧法提取折旧的速度更快，它包括双倍余额递减法和年数总和法两种。我们可以先用直接折旧法再用加速折旧法，但不能反过来用。

57、价值工程，优化产品或项目管理生命期成本，节省时间、增加利润，提高质量的一种创造性的方法。价值工程适用于新的产品，而价值分析适用于老的产品。

主要财务指标：

1、直接成本，可以从项目上找到直接的出处，如技术人员工资。

2、间接成本，多个项目分摊，如水费房租。

3、固定成本，不会随着产品生产数量而增加，如计算机。

4、可变成本，随着生产产品的数量增加而增加，如原材料。

5、可控成本，项目经理可以控制的成本，包括直接成本，可变成本。

6、不可控成本，项目经理不能直接控制的成本，如间接成本，固定成本。为考核项目经理，需要把可控成本和不可控成本分开。

7、机会成本，因为选择另一个机会而放弃机会或是原来可以获得的收益。即为了选择A，放弃了B，B的收益就是A的机会成本。

8、沉默成本，以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑。即当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目的可研费用就属于沉没成本。

9、运营成本，项目本身可以运用的甩有资金。

10、现值，Present Value，指某未来现金数的今天的价值。

11、净现值，Net Present Value，指把收入的现值减去支出的现值，是选择项目的重要指标，NPV越大越好。

12、回收期，Payback Period，即项目的投资回收期，指项目产品投产后，达到累计运营利润等于投资金额所需要的时间，回收期越短越好。动态回收期使用净现值计算，静态回收期直接用现金流计算，不考虑贴现率。

13、回报率，Return on Investment，是指项目产品运行所产生的平均利润与项目投资额之比。ROI，回报率越高越好。

14、内部回报率，Internal Rate of return，是指净现值等于0时的贴现率。IRR，内部回报率越高越好。

15、效益成本率，Benefit Cost ratio，是指项目的效益与成本之比，比率大于1才值得做。