2、制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

3、产品范围是指产品、服务或成果的特征与功能，主要指结果；项目范围是指为提供具有规定特征与功能的产品、以及有关的工具，均需记载于项目范围管理计划之中，主要指过程。如果产品范围变化，项目范围一定会变化。

4、经过批准的详细项目范围说明书，相应的工作分解结构，以及工作分解结词汇表是项目的范围基准。

5、PMI理念不允许客户做范围潜变，不允许团队做项目镀金。

6、如果客户突然减少资金，项目经理就应在减少范围；投资人突然减少资金，项目经理就应在最终资金允许的情况下重新计划。

7、项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结构词汇表作为衡量标准，而产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。

8、组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方针、程序和指导原则。

9、PMI理念中计划编制由项目团队共同完成。

10、编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约因素。利害关系者的需要、需求与期望经过分析变成了要求说明书。在进入范围定义前，项目经理需要确认所有的需求和干系人的预期。

11、项目范围说明书是为满足项目章程需求所要完成的工作。

12、关于六顶帽子思维（水平思维），蓝——冷静逻辑思维；黄——乐观积极思维；白——中立客观性思维；绿——跳跃创造性思维；红——感情直觉思维；黑——谨慎消极性思维。

13、如果执行组织不使用项目初步范围说明书，则应取得或提出类似的信息，包括产品范围说明书，并用于制定详细的项目范围说明书。

14、质量功能部署QFD，也可叫做目标优化矩阵。其定义是为保证产品能为顾客所接受，企业必须认真研究和分析顾客需求并将需求转换成最终产品的特性以及配置到制造过程的各个工序上和生产计划中。即识别客户满意的关键要素，找出措施满足这些要素，把措施布置到生产过程中。

15、产品分析是将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书，每一应用领域都有一个或多个普遍公认的方法，寻找最佳的产品和生产方案。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。质量功能开发过程也是产品分析的一种。

16、其它方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。即通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。六顶思考帽是水平思维的典型例子。

17、利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、需求与期望形成文件。

18、项目成功的定义，客户满意（从主观角度讲，即干系人满意）与实现目标（从客观角度讲，即项目达成目标）。

19、项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。它是自下而上进行编著的，是未来项目决策的依据。

20、项目目标包括可测量的项目成功标准。

21、项目要求说明书说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。

22、产品验收准则确定了验收已完成产品的过程和原则。

23、项目制约因素，会影响项目团队的选择。制约因素是确定的，大体可包括四方面：法律的、社会的、经济的、环境的。当项目根据合同实施时，合同的条文一般都是制约因素。最常见的制约因素是预算有限。

24、项目假设列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果。假设是不确定的，充满足不确定性隐含风险，会影响到项目规划的所有方面，需要渐进明细，一定要把假设写下为。

25、进度里程碑是顾客或执行组织可能识别里程碑，并为这些里程碑规定强市性日期。这些日期可以当做进度制约因素看待。

26、项目技术规定说明书识别了项目应当遵守的技术规定文件。

27、属于工作分解结构底层组成部门的计划工作叫做工作包，也叫工作细目，它可以安排在进度表中，估算费用，进行监控，有助于利害关系者理妥项目的可交付成果。

28、使用工作分解结构的作用是便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，为项目估算提供基础。

29、分解的目的在于便于控制，IT行业惯用80小时原则。要在很远的将来完成的可交付成果或子项目，可能就无法分解。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。

30、在创建WBS过程和活动定义过程中，都需要进行分解，他们的区别在于WBS过程中最终产物是可交付成果（名词），在活动定义过程中最终产物是活动列表（动词）。

31、分解整个项目工作一般需要有下列活动：识别可交付成果与有关工作，确定工作分解结构与编制；将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；核实工作分解的程度是否必要而又足够。

32、账目编码Code Of Account，用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。

33、会计科目表Chart Of Account，对项目成本进行分类监控的任何编码系统。

34、一般都为工作分解结构每一组成部分包括工作包与控制账户，赋予一个唯一的账户编码标识符。这些标识符形成了一种费用、进度与资源信息汇总的层次结构。主要有组织分解结构OBS，材料清单BOM，风险分解结构RBS，资源分解结构RBS。

35、如果在制作工作分解结构过程中有批准的变更请求，则项目范围管理计划可能需要更新，以便将批准的变更纳入其中。

36、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行，但两者也可能同时进行。

37、检查是上级对下级的督查，包括通过诸如测量、仔细检查与核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。检查有评审、产品评审、审计与演练等各种名称。

38、已经完成但尚未验收的可交付成果也记载下来，并附有未验收的理由。

39、范围变更的五种来源，外部事件，最初制定产品时存在失误或漏洞，最初制定项目范围时存在失误或漏洞，增值变更，实施应急计划或权变计划。

40、范围控制的目的是要避免范围蔓延与镀金，避免的方法是做好范围控制，预防的方法是做好范围定义。

41、范围变更请求的不同来源有四种，口头的或是书面的，直接的或是间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制的或可选择的。

42、随着项目的日趋复杂，项目的范围的不确定程度会增加。

43、变更控制程序，范围变更申请，引发成本变更分析/引发工程变更分析/引发质量变更分析，变更综合评估，批准变更/否决变更。

44、项目范围变更控制系统，记载于项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。

45、项目绩效测量数据用于评价偏差的大小。

46、备选方案的方案，其目的是提高经营效益。主要包括增加产量，降低成本，提高价格。

47、降低成本的手段有外包非核心竞争性的部件，设备技术改造除低消耗，裁减员工或降低员工工资，培训员工以提高员工效率，批量定购原料以降低单价，改用可以降低成本的原料。