2、有效有项目整合管理需要强调在项目结合部（Interfaces）进行有效沟通。即有效的项目综合通常加强在界面关键点（Key Interface Points）的有效沟通。

3、整体管理还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

4、发起人负责出资，同客户验收成果，他们只关心成果、预算、里程碑。

5、制定项目章程，正式批准项目或项目阶段；制定项目初步范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划，将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行，完成项目管理计划确定的工作，达到项目范围说明书确定的项目要求；监控项目工作，监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制，审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾，最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

6、如果项目所有变不遵循变更过程，不采用书面化原则，那么所有风险都需要由项目经理承担。

7、项目章程授权项目经理在活动中动用组织资源，是由项目组织之外，适合为项目提供资、金的项目启动者或发起人来发布项目章程。

8、项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包括其他组织决策准则。项目选择方法也适用于对实施某项目可用的各种备选方案做出选择。

9、为项目签发项目章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。主要包括：委派的项目经理与权限级别，总体里程碑进度表，职能组织及其参与等。关于项目章程的疑问，需要找发起人澄清。

10、对于内容项目，需要发起人提供一份工作说明书；对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如招标邀请书或合同中的一部分。

11、产品范围说明书忆，说明应是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。

12、事业环境因素主要包括公司工作核准制度，利害关系者风险承受力，商业数据库，项目管理信息系统。

13、组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。主要有项目档案，历史信息与所得经验知识库。

14、项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目。这些方法一般分为效益测定方法（比如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型）和数学模型（如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法），也叫约束优化法。

15、项目管理方法论的含义是一个体系方法，包括指导思想，作业指导，模版表格，工具等。

16、项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。

17、专家判断的知识来源包括执行组织内部的其他单位，咨询公司，客户或赞助人在内的利害关系者，专业和技术协会，行业集团。

18、巡视管理MBWA，Management By Walking Around。

19、项目初步范围说明书利用项目发起人或赞助人提供的信息编制。

20、IRR内部收益率，

21、NPV净现值，

22、制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，需要由项目团队成员共同完成，第一步是确定项目范围。主要内容包括“非常9+6”，过程改进计划，资源日历，风险登记册等。

23、项目管理计划编制工具有软技能（启动会、动员大会，以人力资源管理为主）与硬技能（项目管理软件，以软件、机械工具为主）之分。

24、工作验证系统的功能是确保项目的工作在正确的时间按正确的顺序由正确的人完成，有明确的组织属于项目管理制度的一部分，由若干明确的核准项目工作的程序文档构成。

25、配置管理系统还是正式形成为文件的程序合体，主要用于提供技术和行政指导和监督。技术管理是指将那些描述为产品的功能和特理特性的配置列表实现文档化。行政管理是指根据变更及其状态维护配置列表，验证变更结果是否符合要求。具体内容包括识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件，控制上述特征的所有变更，记录并报告每一变更及其实施状况，辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

26、虽然项目的产品、服务或成果经常是诸如建筑物、道路等有形之物，但也会提供诸如训练等无形的可交付成果。

27、批准的纠正措施是为了保证项目将来实施的结果，始终符合项目管理计划的要求而批准并形成文件的指示。

28、批准的预防措施是为了降低项目风险的消极后果发生的可能性，而批准并形成文件的指示。

29、批准的缺陷补救是为了纠正质量检查或审计过程中发现的产品缺陷，而批准并形成文件的请求。

30、确认的缺陷补救是指重新检查补救过的缺陷，并就接受或拒绝该产品发出通知。

31、行政收尾程序，记录了在执行项目行政收尾程序时，需要相互磋商与配合的所有活动，以及有关的角色与责任。

32、可交付成果可以在完成一个过程、阶段、或项目时被完成。

33、变更请求可以直接或间接，由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以是法律或合同强制要求的。变更请求可以是口头的，但是变更通知必须是书面的。

34、监控项目工作过程是监控启动、规划、执行和收尾结束项目所需的各个过程。

35、挣值技术，采用的是一种自上而下的方法，可以根据过去的绩效预测未来绩效的一种手段。用来衡量项目偏差的方法骒EVM，即挣值管理；用来衡量项目偏差的技术是EV，即挣值技术。

36、关于挣值管理，由于使用累计值计算，不能反映关键路径的状态。它可能使我们了解范围，成本，进度等多方面的项目信息。

37、预测根据执行项目时提供的工作绩效信息加以更新并重新发布。这种信息是关于项目的过去绩效的，这种过去绩效会影响项目的未来实施情况，如在对“截止完工估算”与“完成尚需估算”进行预测。

38、整体变更控制的关注内容：关注引发变更的影响因素确保变更被同意，判断变更发生变更发生后对实际的变更进行管理。

39、维护项目最初定义的范围和整体的业绩基线的方法：拒绝新的变更，接受并与原基线结合，持续不断地管理基线上出现的变化。

40、整体变更控制过程中的配置管理活动包括配置识别（确定与核实产品配置、标识产品与文件，管理变更并便于信息公开的根据）、配置状态核算（捕捉、存储和评价有效的管理产品和产品信息所需的配置信息），配置核实与审计（查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到）。

41、变更三件事：分析影响，避免不必要的变更，请CCB批准。

42、常见引发变更的原因：一个外部事件（市场环境烃化，因为竞争对手的举动引发的变动），由范围定义的一个过失或是疏忽引起的产品范围的变更（软件需求分析中对某个模块的定义不清楚），由项目定义的一个一个过失或是疏忽引起的项目范围的变更（项目实施方法遇到技术问题原来的考虑不能如期执行），一个有增值的变更（市场研发出了成本低廉的新的材料可以替代原来的材料），应对风险的紧急计划或回避计划（由于发生特定风险需要调整项目计划）。

43、关于五大过程组的经典总结：凡是“推荐的”都是监控过程组的输出；凡是“批准的”都是整体变更的控制的输出；凡是“实施的”都是执行过程组的输出；凡是“否决的”都是监控过程组的输入。

44、范围变更肯定会影响项目进度和成本，而进度、成本变更未必会一定影响范围变更。

45、财务的收尾属于管理收尾，主要目的是说明项目不再需要花钱了。

46、变更的流程：变更发起人产生变更的想法，项目团队成员分析影响，将分析结果通知变更发起人，如发起人确定变更由申请CCB批准，CCB批准后执行变更，记录变更的实施情况，分发新变更。（特殊情况及紧急情况则不需要请CCB批准。）

47、合同收尾程序中产品核是指所有的工作均正确而又满意地完成了，行政收尾是指更新合同记录，反映最后的后果，将信息存档供将来使用。合同文件是实施合同收尾过程的依据。

48、合同条款与条件也可能对合同收尾做了具体规定。合同的提前终止属于合同收尾的特例。如可能是无力提交产品，预算超支，或缺少必要的资源。

49、收尾的步骤，胡定收尾程序，执行合同收尾（产品核实，接受），执行管理收尾程序，更新组织过程资产（人员技能），项目归档，资源遣散。（PMBOK2000版中，项目收尾的最后一个活动是项目参加者的重新安排）。

50、项目终止的原因包括目标实现了，目标消失了（不符合公司战略），目标不可能实现了（没有资金了）。

51、项目行政收尾产生的结果：对项目产品的正式接受，完整的项目档案，组织过程资更新（经验教训总结），释放资源（包括人力资源及非人力资源）。

52、项目收尾可能会做一次或多次。如果项目是通过合同来做的，对每一个合同都要有一个合同收尾程序；项目的产品范围全部完成了或者全部的技术工作都做完了并不代表项目结束，项目必须要经过正式的项目收尾程序才可以正式结束。

53、合同收尾提供了一种逐步和顺序处理合同条款与条件，以及任何必要的完成与出口准则的方法。其中包括项目团队成员、顾客以及参与合同收尾过程的其他利害关系者的所有活动和有关的责任。

54、验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求。正式的验收文档应当通过配置管理系统进行核实。

55、在经济学上几种选择项目的方法：