第2章        项目管理环境
项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境--项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。
§2.1        项目的阶段和项目的生命周期
总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
§2.1.1        项目阶段的特征
   Ø     每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。
       Ø 一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：1)决定该项目是否进入下一个阶段；2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
 Ø       每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。
§2.1.2        项目生命周期的特征
        项目生命周期确定了项目的开端和结束。Ø
       Ø 项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
 Ø       阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。
        项目生命周期通常可以确定：Ø
       n 每个阶段所需做的技术性工作；
        每个阶段所涉及的人n
        大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：Ø
   n     对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。我们可以从图2-1中看到这一变化
       n 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。我们可以从图2-1中看到这一变化。
       n 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。

§2.1.3        项目生命周期划分的典型方法
应用中所采用的方法是有所不同的。
§2.2        项目涉及人员
       Ø 项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
 Ø       每个项目的主要涉及人员有：
        项目经理--负责管理项目的个人。n
       n 顾客--使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
 n       执行组织--指雇员直接从事该项目工作的企业。
        发起者--在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。n
 Ø       想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
§2.3        组织对项目产生的影响
组织通常比项目本身更为庞大，项目通常只是组织的一部分。
§2.3.1        组织系统
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。
       Ø 以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：通过为其它组织承担项目来获取收入的组织、通过项目实施管理的组织。
       Ø 不以项目为基础的组织。

§2.3.2        组织的文化与风格
多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。
§2.3.3        组织结构
执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制。在图2-6解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。

图2-7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合。

与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2-8所示。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。

图2-9到2-11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。



更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。


§2.4        全局管理的关键方法
全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：
　　• 财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。
　　• 战略性计划、战术性计划、操作性计划。
　　• 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。
　　• 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。
　　• 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。
全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。
§2.4.1        指导
        指导和管理的区别：Ø
       n 管理从根本上而言关注的是"稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果"
       n 指导涉及的则是：确定方向--规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想；明确表达--实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想；激发和鼓励--激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。
 Ø       项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。
§2.4.2        交流
交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的：
• 书面的和口头的，听和说。
　　• 内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。
　　• 正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）
　　• 纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。
全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
　　• 发出者-接收者模式--反馈回路、沟通障碍等。
　　• 媒介选择--何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。
　　• 书写风格--主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。
　　• 表达方法--形体语言、辅助的形象化设计等。
　　• 达标管理技巧--日程安排、冲突处理等。
项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。
§2.4.3        协商
       Ø 协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。
   Ø     项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
• 范围、成本和进度目标
• 范围、成本或进度的变动
• 合同条款
• 任务分配
• 资源
§2.4.4        解决问题
       Ø 解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）。
       Ø 明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）。
 Ø       制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。解决方案是具有时间性的。
§2.4.5        向组织施加影响
       Ø 向组织施加影响是一种"成事"的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构--执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。
       Ø 向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略。
       n 势力：一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情
       n 政治：让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序
§2.5        社会经济学的影响
项目管理工作组必须了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。
§2.5.1        标准和规定
        标准和规定的区别：Ø
• 一项标准是"一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。"
　　• 一项规定是"一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要按规定行事，这是具有强制性的。建筑尺码就是一种规定的例子。
       Ø 由于标准和规定有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如：
• 标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。
　　• 标准和规定不同层次都具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织的管理强制执行，或者通过项目管理工作组强制执行）。
§2.5.2        国际化
由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目工作组也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。
§2.5.3        文化影响
文化是"大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称"，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。

第3章        项目管理过程
§3.1        项目过程
       Ø 项目由一个一个的过程组成，一个过程是"为实现某一个结果的一系列行动"，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类：
       n 项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。
        产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。n
§3.2        过程组
        项目管理过程可以被分为五块，每块有一个或多个过程组成：Ø
       n 启动过程组--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。
       n 计划过程组--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。
       n 执行过程组--协调人力和其它资源，执行计划。
        控制过程组--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。n
   n     收尾过程组--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
       Ø 过程组通过各过程组的结果进行连接：一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。



       Ø 过程块的相互作用也会跨越阶段


§3.3        过程内部的相互作用
在每一个过程组中，各个过程通过它们的输入、输出进行连接。如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述过程：
输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。
工具和技巧--运用各种输入得到输出。
输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。
§3.3.1        启动过程组
启动（5.1）--指示组织开始项目下一个阶段的工作。

§3.3.2        计划过程组
计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的过程。但是，过程的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。
图3-5表示了项目计划过程组中过程的相互关系（这是图3-1中椭圆形"计划过程组"的扩充）。这些过程是在计划完成之前反复运作的过程标题。

核心过程：一些计划过程间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。这些核心计划过程可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划过程包括：
 l       范围计划(5.2)--制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。
       l 范围界定(5.2)--将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
       l 活动定义(6.1)--确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。
       l 活动顺序安排(6.2)--明确并用书面形式表述活动内部的关联性。活动持续时间估计--估计为完成各个活动所需的工作时间。
       l 进度安排(6.4)--分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
       l 资源规划(7.1)--确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
       l 成本估计(7.2)--估计实施项目活动所需的资源成本。
        成本预算(7.3)--将总体成本估计分配到各项工作上。l
       l 项目计划研究(4.1)--将其它计划过程的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。
辅助过程：在其它的项目计划过程中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。比如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅助过程断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助过程包括：
 l       质量规划(8.1)--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。
       l 管理规划(9.1)--确定、记录并分配项目职责和报告关系。
        人员组织(9.2)--组织项目工作所需的人力资源。l
       l 沟通规划(10.1)--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。
       l 风险认别(11.1)--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。
       l 风险量化(11.2)--进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
       l 风险对策研究(11.3)--确定进行机会选择和危险应对的步骤。
        采购计划(12.1)--确定购买什么，何时购买。l
       l 征集申请书计划(12.2)--以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。
§3.3.3        执行过程组
执行过程程块也包括核心过程和辅助过程。图3-6表示了下列过程是如何相互作用的：
       l 项目计划的执行(4.2)--通过实施计划内的活动来执行计划。
        范围核实(5.4)--项目范围的正式验收。l
       l 质量保证(8.2)--有规律的对所有项目工作进行评估，确保项目达到相关的质量标准。
       l 团队建设(9.3)--开发个人及团队的工作技能，以便提高实施项目工作的水平。
       l 信息传递(10.2)--定期向项目涉及人员传递他们所需的信息。
        征集申请书(12.3)--求征适当的报价。l
       l 货源选择(12.4)--从潜在的卖方中进行选择。
        合同管理(12.5)--处理与卖方的关系。l


§3.3.4        控制过程组
必须有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。各工作区域中存在的差异都被纳入控制过程组中，一旦发现出现了重大差异(如对项目目标构成威胁的差异)就需要重新正确实施计划过程，对计划加以调整。控制过程组同样也包括核心过程和辅助过程，图3-7表示以下过程的相互作用：
 l       全程变化控制(4.3)--协调整个项目中出现的变化。
        范围变化控制(5.5)--控制对项目范围的改变。l
     l   进程控制(6.5)--控制对项目进程的改变。
        成本控制(7.4)--控制对成本预算的改变。l
       l 质量控制(8.3)--监测具体项目结果，判断它们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致不满意实施状况的成因的方法。
       l 实施情况报告(10.3)--收集和发送实施情况的信息，包括情形报告、进程检测及预测。
       l 风险对策实施控制(11.4)--在项目进行中对风险进行应变。

§3.3.5        收尾过程组
图3-8表示了以下过程的相互作用：
        行政收尾(10.4)--产出、收集、发放阶段或项目正式结束的信息。l
   l     合同收尾(12.6)--合同完成，及对赊销的清偿。


§3.4        按顾客需求制定项目过程
本章确定的过程及图示的内部相互关系满足了总体可行性检测的需要--它们在大多数时候对大多数项目适用，但是并不是所有项目都需要有这些所有的过程，也并不是所有的内部相互关系都适用所有的项目。

第4章        项目综合管理
项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。
图表4-1对下列主要程序进行了总述：
 Ø       4.1 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
        4.2Ø 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
        4.3Ø 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。

这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。
§4.1        项目计划的开发
项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。
最终计划要反映具体的方法和有明确的时间期限。这个项目计划用于：
        引导项目的实施。Ø
        编制项目规划的设想。Ø
        记录项目计划讨论好的有关任选事宜。Ø
 Ø       促进项目参与者之间的沟通。
        确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。Ø
       Ø 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

§4.1.1        对项目计划开发的投入
       Ø 其他规划的输出：包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。
       Ø 历史资料：可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
 Ø       组织管理政策：所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
 n       质量管理--通过审计，继续改进目标。
        人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。n
       n 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
        制约因素：制约因素是限制项目管理团队运行的因素。Ø
 Ø       假设：为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常保含着一定程度的风险。
§4.1.2        为项目计划开发所采用的工具和技术
       Ø 项目规划方法：在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种"刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。
 Ø       参与者的技能和知识：每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（看第9章第3节，团队建设）。
 Ø       项目管理信息系统（PMIS）：项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
§4.1.3        项目计划开发的成果
        项目计划：正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定。Ø
   n     项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。
 n       项目计划的共同特征：
        项目证书。u
       u 项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
        范围阐述，包括工作细目和项目目标。u
       u 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
       u 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
        为进程和成本制定的绩效测量标准。u
     u   对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
        关键的或必需的人员。u
       u 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
        辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。u
       u 已经公布的和悬而未决的决定。
        辅助说明：为项目计划所做的辅助说明包括：Ø
       n 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
       n 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。
        技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。n
 n       有关标准文件。
§4.2        项目计划的实施

项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程 ，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。
§4.2.1        对项目计划实施的输入
       Ø 项目计划：具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。
       Ø 辅助说明
        组织管理政策：所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。Ø
       Ø 纠正措施：纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。
§4.2.2        项目计划实施的工具和技术
       Ø 普通管理技能：普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。
       Ø 生产技能和知识：项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被作为项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。
 Ø       工作分配系统：为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。一个工作分配系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如：在一些比较小的项目上，言语分配就足够了。
 Ø       形势评论会：有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会或月会的形式与客户沟通）。
 Ø       项目管理信息系统。
       Ø 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和非正式的程序。
§4.2.3        项目计划实施的结果
     Ø   工作成果：工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中
 Ø       改变要求：改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。
§4.3        全程变化控制

全程变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(b)判断项目变化范围是否已经发生；(c)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。全程变化控制要求：
 Ø       保持绩效测量标准的一致性--所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。
       Ø 要确保产品范围的变化要在已确定了的工作范围中反映出来。
       Ø 协调变化过程的理论体系用图表4-2来阐明。例如,一个工作进程表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。

§4.3.1        对全程变化控制的输入
        项目计划。项目计划为变化控制提供基本的参考。Ø
       Ø 执行报告。执行报告（在第10章第3节阐述）提供的资料是项目执行中的一些情况。执行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。
       Ø 改变要求。改变要求有多种形式--口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
§4.3.2        为全程变化控制投入的工具和技术
       Ø 变化控制系统：变化控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。它包括书面工作、跟踪系统和必要的权威部门认可了的变化级别。许多变化控制系统都包括一个变化控制委员会（CCB），负责批准或抵制变化要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。
 Ø       结构管理：结构管理是编制一些文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和监督：
       n 项目或系统的界定、文件功能和物理特征。
        对于任何会改变的特征的变化进行控制。n
       n 记录和报告这些变化并作必要的分析。
        审计这个项目和系统的工作，检验它们是否符合要求。n
       Ø 绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。
       Ø 附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变化可能要求新或修改成本估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。
     Ø   项目管理信息系统。
§4.3.3        从全程变化控制中的输出
       Ø 项目计划的更新。项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明
        纠正措施。Ø
       Ø 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报告。

项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述：
5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。
5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
5.4范围核实--正式认可这个项目范围。
5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。


"范围"这个词涉及到两方面内容：
 n       产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
       n 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
§5.1        启动阶段
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
项目通常是由于以下的需要而被核准的：
 n       市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。
       n 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。
       n 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
       n 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
       n 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。


§5.1.1        对启动阶段的投入
   Ø     产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。
       Ø 战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
       Ø 项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围。
       Ø 历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。
§5.1.2        为启动阶段投入的工具和技术
        项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：Ø
       n 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
       n 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。
       Ø 专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。
§5.1.3        启动后的成果
       Ø 项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。
       Ø 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。
       Ø 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
       Ø 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。
§5.2        范围规划
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。

§5.2.1        对范围规划的输入
        产品说明。产品说明在5.1.1.1中讨论。Ø
       Ø 项目证书。项目证书在5.1.3.1中阐述了。
        制约因素。制约因素在5.1.3.3中作了阐述。Ø
       Ø 假设条件。假设的描述在5.1.3.4中。
§5.2.2        为范围规划投入的工具和技术
       Ø 产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
       Ø 利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。
 Ø       可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。
 Ø       专家评审。专家评审在5.1.2.2中阐述。
§5.2.3        从范围规划中的产出
       Ø 范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。
       Ø 辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
 Ø       范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（这特别困难--而且也因此绝对必要--当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
§5.3        范围界定
正确的范围界定是项目成功的关键。
范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：
 n       提高估算成本、时间和资源的准确性。
        为绩效测量和控制确定一个基准线。n
       n 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。

§5.3.1        对范围界定的输入
       Ø 范围阐述。范围阐述在5.2.3.1中。
       Ø 制约因素。制约因素的阐述在5.1.3.3中。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
       Ø 假设条件。假设条件的阐述在5.1.3.4中。
       Ø 其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他规划的输出进行回顾。
       Ø 历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。对于以前的项目来说，资料中的有关错误或省略的东西应该有特殊的用途。
§5.3.2        为界定范围投入的工具和技术
       Ø 工作分析结构样板。一个工作分析结构（WBSs，在5.3.3.1中阐述了）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被"重复使用"，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。
 Ø       分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：
 n       确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。
       n 决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。
       n 确认项目的组成要素。确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的是为了绩效易检测。
       n 核实分解的正确性：
       u 为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。
       u 每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。
       u 是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。
§5.3.3        从范围界定中的输出
       Ø 工作分析结构。一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在WBS中的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码，这些代码被看作是与会计代码相同的。WBS的最低层次通常是指工作包。这些工作包可能在以后再分解，把它作为活动的定义。
§5.4        范围核实
范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有 项目都能准确地、满意地完成。如果这个项目已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。

§5.4.1        对范围核定的投入
       Ø 工作成果。工作成果--项目阶段性的交付物已经完成或部分完成，已经发生的或将要发生的成本是什么等--它是项目施实的输出（在4.2中讨论）。
       Ø 生产文件。描述项目产品的生产文件，必须对项目的回顾有帮助作用。通过应用领域用生产文件描述这些文件(计划、特征、技术性文件和图纸等)的变化情况。
§5.4.2        为范围核实投入的工具和技术
检验。检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否符合计划的要求。检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。
§5.4.3        范围核实的输出
正式验收。验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。
§5.5        范围变化控制
范围变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他控制在4.3中阐述）结合在一起用。

§5.5.1        对范围变化控制的输入
        分析结构。WBS在5.3.3.1中进行了阐述，它确定了项目的范围基准线。Ø
       Ø 执行报告。执行报告在10.3.3.1中阐述。执行质量报告是提供一个项目范围执行情况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生的情况。
 Ø       改变要求。改变要求可以采取很多形式--口头的或书面的、直接的或间接的、从内部或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：
 n       一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。
       n 产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖面不够大）。
       n 项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）
       n 产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本，当环境还是原来的情况时，降低成本是不可能的）。
       Ø 范围管理计划。范围管理计划在5.2.3.3中阐述。
§5.5.2        为范围变化控制准备的工具和技术
       Ø 范围变化控制系统。
        绩效测量。Ø
        附加规划。Ø
§5.5.3        范围变化控制的输出
   Ø     范围变化。范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。
       Ø 纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的轨道进行运作。
       Ø 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。

第6章        项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
6．1活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
6．2活动排序--明确各活动间的相互联系性。
6．3活动时间估计--估计各活动所需时间。
6．4进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
6．5进度控制--控制项目进度变化。

§6.1        活动定义
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。

§6.1.1        输入
       Ø 工作分层结构图（WBS）。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。
       Ø 范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。
       Ø 历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。
       Ø 约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。
       Ø 假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果（见节11.1）。
§6.1.2        工具和方法
       Ø 分解：分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在节5.3.2.2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。在有一些应用领域，WBS和活动目录是同时编制的。
 Ø       参考样板：先前项目的活动目录（见节6.1.3.1）或活动目录的一部分常可作为新项目活动目录的参考样板。当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构要素的参考样板。
§6.1.3        输出
        活动目录：Ø 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
 Ø       细节说明： 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的利用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由应用领域不同而不同。
   Ø     WBS结构的修改： 在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修改必须在WBS相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未被验证的技术时发生。

§6.2        活动排序
活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订实现的可行的进度计划。

§6.2.1        输入
        活动目录 活动目录见节6.1.3.1Ø
        产品描述Ø 产品的描述见节5.1.1.1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。
 Ø       内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的。
       Ø 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。这种相关性通常发生在以下一些情况。指定性相关也可称偏好相关或软相关。
 n       在一个特定应用领域有一个"最好的做法"
       n 有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱
       Ø 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。
 Ø       约束：在节6.1.1.4描述。
        假设：在节6.1.1.5描述。Ø
§6.2.2        工具和方法
   Ø     前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性（见节6.2.3.1）图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。有四种相关的前驱关系：
 n       结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
        结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。n
       n 开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
       n 开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。（也许只有职业进度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。

 Ø       箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。（见节6.2.3.1）图6-3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。

 Ø       条件图方法。如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。
       Ø 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。
§6.2.3        输出
       Ø 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示。
        修改后的活动目录Ø 前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系）。
§6.3        活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。

§6.3.1        输入
        活动目录 见节6.1.3.1Ø
        约束 见节6.1.1.4Ø
        假设Ø 见节6.1.1.5
        资源需求 见节7.1.3.1Ø
       n 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）
 Ø       资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。
       Ø 历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情况：
       n 项目档案--与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些纪录非常详细可帮助时间估计。在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
 n       商业用的时间估计数据库--过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种类型申请的批复需多时间）。
 n       项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。虽然这种重新回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。
§6.3.2        工具和方法
        专家判断Ø 专家判断见节5.1.2.2。估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险。
 Ø       类推估计 类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料和信息。（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6.3.2.1）以下情况下类推估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。（B）专家有所需专长。
 Ø       仿真 仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特•卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布（见节11.2.2.3进度仿真）
§6.3.3        输出
        各活动所需时间的估计Ø 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。活动所需时间估计值用某一范围表示：例如
　　 •2周±2天，表示该活动至少需8天和不超过12天。
　　 •超过3周的概率为15%，表示以85%概率活动将用3周或更短时间。
       Ø 估计的基础 在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。
        活动目录修改 活动目录修改见章6.2.3.2。Ø
§6.4        进度安排
进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。

§6.4.1        输入
        项目网络图 见节6.2.3.1Ø
        活动所需时间估计 见节6.3.3.1Ø
       Ø 资源需求 见节6.3.1.4
       Ø 资源库描述：对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用是必须知道的。例如，安排共享的资源也许是特别困难的一件事，因为这些资源的可利用性是高度可变的。在资源库描述中，对各资源的详细程度的要求是变化的。例如，一个咨询项目最初的进度计划编制时，仅须知道，在某一段时间内有两个咨询人员可供利用，然而在同一项目的最终进度编制时，必须确定使用那一位特定的咨询人员。
 Ø       日历表 项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工作）各资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的成员可能正在放假接受培训；某一劳动合同可能限定工人一周的工作天数）。
 Ø       约束 约束见节6.1.1.4。有三类约束在编制进度计划时必须加以考虑。
       n 强制性日期：某些工作细目应项目支助者（或项目顾客或其它外界因素）的要求必须在某一特定日期完成。（例如，某技术项目的市场窗口；某董事会要求在某日期前完成一个环保项目。）
       n 关键事件或里程碑事件，项目支助者，项目顾客或其它项目相关人提出在某一特定日期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。
       Ø 假设 见节6.1.1.5。
        超前与滞后Ø 为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明（例如，在订购一台设备和使用之间有二个星期间隔）。
§6.4.2        工具和方法
 Ø       数学分析 数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束日期，但计算时并没有考虑资源限制。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，考虑活动的资源限制和其它约束条件，把活动安排在上述时间区间内，最常用的数学方法有：
 n       关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。
 n       GERT（图表审评技术）--对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。
       n PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。
 Ø       时间压缩法 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下：
   n     应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。
 n       平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。
 Ø       仿真 见节6.3.2.3。
        资源调整尝试法Ø 数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。尝试法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。
 Ø       项目管理软件 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。
§6.4.3        输出
        项目进度Ø 项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期（注：求出的进度计划仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形式来表示，具体有以下几种：
 n       有日期信息的项目网络图（见图6-5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6.2.3.1以了解更多关于项目网络图的内容）。

 n       条型图 也称甘特图（见图6-6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。

     n   重大事件图（见图6-7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。

       n 有时间尺度的的项目网络图（见图6-8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。

 Ø       详细说明 项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因应用领域而异。例如：
       n 对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计划。
       n 对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。
详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：
       n 不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。
       n 替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或无规定日期情况下）。
       n 计划进度余地或进度风险估计（见节11.3.3）
        进度管理计划 一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。Ø
       Ø 资源需求的修改 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。
§6.5        进度控制
进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合(见节4.3总体改变控制)。

§6.5.1        输入
        项目进度表Ø 项目进度表见6.4.3.1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分（见节4.1.3.1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。
   Ø     执行情况报告 执行情况报告（见节10.3.3.1）提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。
   Ø     改变的要求 要求改变进度的形式有多种--口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。
 Ø       进度管理计划 进度管理计划见节6.4.3.3。

§6.5.2        工具和方法
        进度改变控制系统Ø 可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系统的总改变结合起来（见节4.3）。
 Ø       执行情况测定 如节10.3.2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。
 Ø       另外的计划 极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。
   Ø     项目管理软件 项目管理软件见6.4.2.5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。

§6.5.3        输出
        进度的更新Ø 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。
 Ø       纠正措施 指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。
     Ø   教训与经验 进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。

第8章        项目质量管理
项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括"在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动"[1]。图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表：
8.1 质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。
8.2 质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质量标准。
8.3 质量控制--监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。

项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。例如：
•通过项目小组的超量工作来满足客户的要求，可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。
•通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标，则当错误因未被发现而放过时，就可能产生负面效果。
质量是"一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求"[2]。在项目管理中，质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制（第五章中论述），必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。
项目管理小组必须注意，不要把质量与等级相混淆。等级是"一种具有相同使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别"[3]。质量低通常是个问题，级别低就可能不是。例如，一个软件产品可能是高质量（没有明显问题，具备可读性较强的用户手册），低等级（数量有限的功能特点），或者是低质量（问题多，用户文件组织混乱），高等级（无数的功能特点）。决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。
项目管理小组还应该注意，现代的质量管理是现代的项目管理的补充。例如，这两种管理原则都明确了以下几点的重要性：
•满足客户--理解、管理和引导需求，从而达到或超过客户的期望。这就要求项目产品与说明书配合一致（项目必须生产它所承诺生产的产品），并且适于实用（项目提供的产品或服务必须能满足实际需要）。
•通过检验防止错误--避免错误的费用通常比纠正它们低得多。
•管理责任--成功需要团队全体成员的合作，但提供成功所需要的资源则是管理工作的职责。
•各阶段的程序--戴明（Deming）和其他人所描述的那种重复的"计划-执行-检验-行动"工作循环同
§8.1        质量计划
质量计划包括确定哪种质量标准适合该项目并决定如何达到这些标准。在项目计划中（见3.3.2部分，规划程序），它是程序推进的主要推动力之一，应当有规律地执行并与其他项目计划程序并行。

§8.1.1        输入
1.        质量策略。质量策略是"一个注重质量的组织的所有努力和决策，通常称为顶级管理"[4]。执行组织的质量策略经常能给项目所采用。然而，如果执行组织忽略了正式的质量策略，或者如果项目包含了多重的执行组织（合资企业），项目管理小组就需要专为这个项目而开发一次质量策略。不管质量策略的因由是什么，项目管理小组有责任确保项目相关人员充分意识到它。
2.        范围阐述。范围阐述（见5.2.3.1部分）是对质量计划的主要输入，因为它是揭示主要的子项目和项目目标的书面文讲，后者界定了重要的项目相关人员的需求。
3.        产品说明。虽然产品说明的因素（见5.1.1.1部分）可以在范围阐述中加以具体化，产品说明通常仍需阐明技术要点的细节和其他可能影响质量计划的因素。
4.        标准和规则。项目管理小组必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则。
5.        其他程序的输出。除了范围阐述和产品说明，在其他知识领域中的程序也可能产生一定的结果，应当作为质量计划的一部分加以考虑。例如，采购计划（见12.1部分），可以确定应当在所有质量管理计划中反映的承包商的质量要求。
§8.1.2        工具与方法
1.        效益/成本分析。质量计划程序必须考虑效益/成本平衡，（见5.2.2.2部分）。达到质量标准，首先就是减少了返工，这就意味着高效率，低成本，以及提高项目相关人员的满意度。达到质量标准的首要成本是与项目质量管理活动有关的费用。毫无疑问，质量管理的原理表明，效益比成本更重要。
2.        基本水平标准。基本水平标准包括将实际的或计划中的项目实施情况与其他项目的实施情况相比较，从而得出提高水平的思路，并提供检测项目绩效的标准。其他项目可能在执行组织的工作范围之内，也可能在执行组织的工作范围之外；可能属于同一应用领域，也可能属于别的领域。
3.        流程图。流程图是显示系统中各要素之间的相互关系的图表。在质量管理中常用的流程图技巧包括：
a)        因果图，又称Ishikawa图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。图8-2是一种常用的因-果图示例。

b)        系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。图8-3是设计复查程序流程图示例。

4.        试验设计。试验设计是一种分析技巧，它有助于鉴定哪些变量对整个项目的成果产生最大的影响。这种技巧最常应用于项目生产的产品

§8.1.3        输出
1.        质量管理计划。质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中，对质量体系的描述是："组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源"[5]。
2.        操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如，仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够的，项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。
3.        审验单。审验单是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。
4.        对其他程序的输入。质量计划程序可以在其他领域提出更长远的工作要求
§8.2        质量保证
质量保证是"为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动"[6]。它贯穿于整个项目的始终。

§8.2.1        输入
1.        质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.2部分。
2.        质量控制检测结果。质量控制检测结果是对质量控制的检测和测试以比较分析的形式作出的报告。
3.        操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。

§8.2.2        工具与方法
1.        质量计划的手段和技巧。在8.1.2部分中阐述的质量计划手段和技巧在质量保证中同样能适用。
2.        质量审查。质量审查是对其他质量管理活动的结构性复查。质量审查的目的是确定所得到的经验教训，从而提高执行组织对这个项目或其他项目的执行水平。质量审查可以是有进度计划的或随机的；可以由训练有素的内部审计师进行，或者由第三方如质量体系注册代理人进行。
§8.2.3        输出
1.        质量提高。质量提高包括采取措施提高项目的效益和效率，为项目相关人员提供更多的利益。在大多数情况下，完成提高质量的工作要求做好改变需求或采取纠正措施的准备，并按照整体变化控制的程序执行，见4.3部分。
§8.3        质量控制
质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。

§8.3.1        输入
1.        项目成果。项目成果（见4.2.3.1部分）包括程序运行结果和生产成果。关于计划的或预测的成果信息（来源于项目计划）应当同有关实际成果的信息一起被利用。
2.        质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.1部分。
3.        操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。
4.        审验单。审验单见8.1.3.3部分。
§8.3.2        工具与方法
1.        检验。检验包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检验可以在任何管理层次中开展（例如，一个单项活动的结果和整个项目的最后成果都可以检验）。检验有各种名称：复查、产品复查、审查及回顾；在一些应用领域中，这些名称有范围较窄的专门含义。
2.        控制表。控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是否"在控制中"进行（例如，程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生？是否必须对突发事件的原因查清并纠正？）。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。这个程序可能为了得到改进而有所变动，但只要它在控制范围之中，就不应人为地去调整它。控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动，诸如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便判断"项目管理程序"是否在控制之中。图8-4即为项目进度执行控制表。

3.        排列图。排列图是一种直方图，由事件发生的频率组织而成，用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的（见图8-5）。等级序列是用来指导纠错行动的--项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系，后者认为相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷。

4.        抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验（例如，从一份包括75张设计图纸的清单中随机抽取10张）。适当的抽样调查往往能降低质量控制成本。关于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域，熟悉各种抽样调查技巧对于项目管理小组是十分必要的。
5.        流程图。见8.1.2.3部分。质量控制中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。
6.        趋势分析。趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来监测：
a)        技术上的绩效--有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。
b)        成本和进度绩效--每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。
§8.3.3        输出
1.        质量提高。见8.2.3.1部分。
2.        可接受的决定。经检验后的工作结果或被接受，或被拒绝。被拒绝的工作成果可能需要返工（见8.3.3.3部分）。
3.        返工。返工是将有缺陷的、不符合要求的产品变为符合要求和设计规格的产品的行为。返工，尤其是预料之外的返工，在大多数应用领域中是导致项目延误的常见原因。项目小组应当尽一切努力减少返工。
4.        完成后的审验单。见8.1.3.3部分。在使用审验单时，完成之后的审验单应为项目报告的组成部分。
5.        程序的调整。程序的调整指作为质量检测结果而随时进行的纠错和预防行为。有些情况下，程序调整可能需要依据整体变化控制（见4.3部分）的程序来实行

第7章        项目成本管理
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。
7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。

项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本(CBO)。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
§7.1        资源计划过程
资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关。

§7.1.1        输入
1.        工作分解结构 工作分解结构（WBS，见节5.3.3.1）确认了项目的各项工作（完成这些工作需要资源）。WBS是资源计划过程的最基本的输入。为确保控制恰当，其它计划过程的相关结果应通过WBS作为输入。
2.        历史资料 先前项目中类似工作需什么样资源的资料应被利用。
3.        范围的陈述 范围的陈述（见节5.2.3.1）描述了项目的合理性论述和项目的目标，这两者均应在资源计划中考虑。
4.        资源库的描述 对资源计划而言，应知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工程设计项目的早期，资源库也许是"许多初级与高级工程师"，然而，在同一工程的后期，资源库限定对这个项目有一定了解的工程师，这些工程师参加过早期的工作。
5.        组织策略 在资源计划过程中，必须考虑执行组织关于人员或设备的租与购买方面策略。
§7.1.2        工具与方法
1.        专家判断 需要用专家判断的方法对本过程的输入进行评估。这样的专家应具有专业知识和受过专门训练，可以从许多途径获得：
a)        执行组织的其它部门
b)        咨询专家
c)        专业技术协会
d)        工业集团
2.        替代方案的确认 替代方案的确认见节5.2.2.3的讨论
§7.1.3        输出
1.        资源的需求 资源计划过程的输入出就是要讲清楚；对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决（见第12章）。
§7.2        成本估计过程
成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。
当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的花费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。
成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。

§7.2.1        输入
1.        WBS结构 WBS结构图见节5.3.3.1，结构图可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计成本了。
2.        资源需求 资源需求见节7.1.3.1。
3.        资源单价 做成本估计的个人和小组必须知道每种资料单价（例如：每小时人员费用，单位体积材料价格）以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要估计单价本身。
4.        活动时间估计 活动时间估计（见节6.3）会影响项目成本估计，项目预算中包括财务费用（例如由利息引起的财务费用）。
5.        历史资料 许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：
a)        项目档案--项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些记录相当详尽可用以成本估计。在一些应用领域，个别小组成员也许保留这样的纪录。
b)        商业性的成本估计数据库--历史数据经常可从市场买得到。
c)        项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前的实际数或估计数，这样的信息资料也是有用的，但可靠性通常比档案结果要低得多。
6.        会计科目表 会计科目表是一个组织机构在总帐系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估计中，应把不同成本对应到不同科目上。
§7.2.2        工具与方法
1.        类比估计 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式（见节7.1.2.1）类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的：(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。
2.        参数建模 参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：
a)        用来建模的历史数据是精确的
b)        用来建模的参数容易定量化
c)        模型对大型项目适用，也对小型项目适用。
3.        累加估计 该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。
4.        计算工具 有一些项目管理软件被广泛利用于成本控制。
§7.2.3        输出
1.        成本估计 成本估计是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。成本估计是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估计做相应的修正。
2.        详细说明 成本估计的详细说明应该包括：
a)        工作范围的描述 这通常可由参考WBS获得。
b)        对估计的基础作确认，即确认估计是合理的，说明估计是怎样作出的。
c)        确认为成本估计所作的任何假设的合理性
d)        可能结果用一个范围表示。
3.        成本管理计划 成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。一个成本管理计划可以是高度详细或粗框架的；可以是正规的也可非正规的；这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分。
§7.3        成本预算过程
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。

§7.3.1        输入
1.        成本估计 成本估计见节7.2.3.1
2.        工作分析结构 工作分析结构（见节5.3.3.1）确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中去。
3.        项目进度 项目进度（见节6.4.3.1）包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。
§7.3.2        工具与方法
1.        成本估计的工具和技巧 在节7.2.2项目成本估算中所用的工具和方法同样适用于编制各项工作成本的预算。

§7.3.3        输出
1.        基准成本 基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，可用S曲线表示（见图7-2所示）。许多项目（尤其大项目）可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。例如，一个费用计划或现金流量预测是衡量支付的基准成本。
§7.4        成本控制过程
成本控制与下列内容有关 (a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 (b) 识别已经偏离基准成本 (c)对实际发生的成本改变进行管理。
成本控制包括：
•监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。
•要把一些合理的改变包括在基准成本中。
•防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。
•把合理的改变通知项目的涉及方。
§7.4.1        输入
1.        基准成本线 基准成本线见节7.3.3.1
2.        执行报告 执行报告(见节10.3.3.1的讨论)提供了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。
3.        改变的要求 有关改变的要求可以有多种形式--口头或书面，直接或间接的，组织外部要求的或内部提出的，强制规定的或可选择的。实现这些改变可能要增加或减少预算。
4.        成本管理计划 见节7.2.3.3。
§7.4.2        工具与方法
1.        成本改变控制系统 一成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合（见节4.3讨论）。
2.        评估执行情况 评估执行情况技巧（见节10.3.2讨论）帮助估计已发生的偏离的程度。盈余量分析（见节10.3.2.4）对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起偏差以及决定是否需要采取纠正措施。
3.        原计划的修改 很少项目精确按计划进行，可预见的改变可能需要对原成本估计进行修正或用其它方法估计成本。
4.        计算工具 一些管理软件经常被用以成本控制，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的后果。
§7.4.3        输出
1.        原成本估计的修正 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估计可能要求对整个项目计划进行调整。
2.        预算修改 预算修改是一种类形的成本修改。预算修改是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时作修改的。有时成本偏差是如些之大以至于重新制订基准成本显得必要，以便对以一步执行提供一个现实的基准成本。
3.        纠正措施 指采取措施使项目执行情况回到项目计划。
4.        完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目执行的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。最常见的EAC有以下几种：
a)        EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算（但一般用成本执行因子对原预算进行修正见节10.3.2.4），在项目现在的偏差可视为将来偏差时，这种方法通常被利用。
b)        EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，这种方法最为常见。
c)        EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起）项目管理小组认为类似偏差不会发生时，用这种方法最为常见。
5.        教训 应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。

1.引论

项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。

该职业的知识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。

完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发表过的资料。

项目管理知识体系现在仍然处于不断演变之中。

PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。

PMI非常尊重人权

2.        1.1本指南的目的
       l 本指南的基本目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分。
        识别，指一般概括性介绍，而非详尽无遗的说明。l
     l   普遍公认，指介绍的知识和做法在绝大多数情况下适用于绝大多数的项目，其价值和实用性也得到了人们的广泛认同。
       l 良好做法，指一致认为，正确应用这些技能、工具和技术能够增加范围极为广泛的各种不同项目成功的机会。
       l 对任何一个指定的项目，项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用。


3.        1.2什么是项目
       l 项目是为提供某项独特产品、服务和成果所做的临时性努力。
       l 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到项目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。
•        任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
•        临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
•        项目团队作为一个工作单位的存在实践很少超过项目本身，即大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施，项目完成时，这个团队也就解散了，团队成员重新安排。
•        当项目目标达到时，项目也就可以结束了，如果项目目标明显无法完成，一般来说项目会终止。
        独特的产品、服务或成果l
•        独特是项目可交付成果的一种重要特征。
•        重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。
       l 逐步完善
        逐步完善意味着分步、连续的积累。l




4.        1.2.2项目与日常业务的关系


        项目        日常运作
共同点        1、由人来做  2、受制于有限的资源  3、需要规划、执行和控制
区别        项目是临时的、独特的        日常运作是持续不断和重复进行的
目标本质区别        项目的目标是事先其目的，然后结束项目，宣布的目标事先时，项目就结束了        为了维持经营，日常运作是不断的确定一组新目标，然后持续进行




5.        1.2.3项目和战略规划
   l     项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。
       l 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。很多时侯战略规划是项目批准的依据。




6.        1.3什么是项目管理
        项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用与项目活动中，以达到项目的要求。l
       l 项目管理过程是启动、规划、实施、监控、收尾。
        项目经理是负责实现项目目标的个人。l
       l 管理一个项目包括的内容：
•        识别要求
•        确定清楚而又能够实现的目标
•        权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求
•        使技术规定说明书、计划和方法适合于各种个样利害关系者的不同需求与期望




7.        项目管理环境
     l   项目管理办公室(PMO)是组织中集中协调管理其管辖的各个项目的实体。
        PMO也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”l
 l       PMO管理的内容和重要特征
        项目管理与项目管理办公室的差别l